Bản thân là lãnh đạo thì phải biết tạo dựng tương lai

Đó là những tổ chức khác nhau nhưng điểm khác biệt không lớn lắm. Về cơ bản, điều quan mà nhà cần phải có là sự hiểu biết sâu sắc về tâm lý và bản chất con người, cũng như luôn mong muốn mang đến những thay đổi vì phúc lợi xã hội và hạnh phúc con người.

GS John Cotter

John Cotterlà giáo sư giảng dạy tại Trường Đại học Harvard đồng thời là tác giả của hàng chục cuốn sách thuộc lĩnh vực kinh doanh với tổng số bản in lên đến hơn 2 triệu bản. Cuốn Leading Change được bình chọn cuốn sách của năm 1998 về lĩnh vực kinh doanh, còn cuốn Tư chất lãnh đạo của Matsushita giành được giải thưởng của báo Financial Times về sách tiểu sử hay nhất. Tháng 10/2001, tạp chí Business Week bầu Cotter là Người- hướng- đạo- kinh- doanh № 1. Dưới đây là cuộc phỏng vấn của giáo sư John Cotter (J.C.)dành cho tạp chí Mybiz (MB)

Hình tượng không chỉ cho riêng nước Nhật

  • Các Nhà Tuyển Dụng hiện nay đang tích cực tìm kiếm những ứng viên và gợi ý cho các ứng viên Việc Làm của mình, giúp đỡ những người mong muốn tìm được Việc Làm Nhanh, và đúng chuyên môn.

MB: Thưa ông, cuốn sách “Tư chất lãnh đạo của Matsushita” đã được tạp chí Finacial Times bình chọn là cuốn sách viết về tiểu sử hay nhất. Vậy đối với ông, người này quan trọng thế nào và tại sao ông cho rằng ông ta là người lãnh đạo tiêu biểu?

J.C.: Konosuke Matsushita, người sáng lập nhãn hiệu nổi tiếng toàn cầu Panasonic, đã có ảnh hưởng rất to lớn tới triết lý kinh doanh ở Nhật cũng như trên thế giới. Ông đã tạo ra hàng loạt khái niệm mới trong lĩnh vực tiếp thị và quản lý quá trình sản xuất, đồng thời đóng vai trò then chốt trong việc tái thiết kinh tế và xây dựng hình ảnh kỳ diệu của nền kinh tế Nhật sau chiến tranh. Rất nhiều điều ông đã làm ở Nhật có thể áp dụng ở các nước khác trên thế giới, bởi những hành động của ông đặt cơ sở trên sự thấu hiểu bản chất con người.

MB: Tính cách Nhật bản thể hiện rõ nhất ở những đặc điểm nào trong con người này?

J.C.: Sự mâu thuẫn trong tính cách Matsushita là: một mặt, ông là hình ảnh đặc trưng của những người Nhật sinh ra từ cuối thế kỷ XIX, mặt khác, ông hành xử hoàn toàn không theo lối truyền thống, ông dám mạo hiểm, làm mọi việc theo cách của mình chứ không chịu bước theo lối mòn.

Quá nhiều người điều hành, quá ít người có tư chất lãnh đạo

MB: Trong một bài báo, ông đã chỉ ra sự khác biệt giữa hai loại tình huống điển hình- ổn định và khủng hoảng. Khi trong công ty hay trong một quốc gia mọi việc đều yên ổn, người ta sẽ cần những người điều hành bằng kỹ năng, hay thậm chí, theo …thói quen; nhưng nếu thời cuộc thay đổi, người ta sẽ phải cần đến người đứng đầu, nhà lãnh đạo. Ông có thể cho biết người điều hành và nhà lãnh đạo khác nhau như thế nào?

J.C.: Nhiệm vụ của người điều hành là làm cho cỗ máy doanh nghiệp vận hành hiệu quả. Công việc của ông ta là lên kế hoạch, lập dự toán ngân sách, giải quyết những sự việc thường nhật ở cấp độ quản lý.

Tất cả những điều đó hướng đến việc giữ cho cả hệ thống hoạt động ổn định. Còn chức năng của nhà lãnh đạo là thay đổi và xây dựng cái mới. Nhà lãnh đạo phải thường xuyên quyết định sẽ làm gì tiếp theo. Hướng phát triển của công ty là gì?

Những biện pháp nào sẽ được lựa chọn? Nhà lãnh đạo cần thấu hiểu tình hình hiện tại, có hình dung rõ ràng về tương lai và có khả năng truyền đạt, thuyết phục người khác. Nhà lãnh đạo đặt ra mục tiêu, động viên và khích lệ mọi người, “tiếp thêm năng lượng” và hướng người khác vào dòng chảy chung của toàn bộ doanh nghiệp.

Bất kỳ tổ chức, công ty nào cũng cần người điều hành để có thể hoạt động liên tục và nhịp nhàng, nhưng họ cần có nhà lãnh đạo để làm “đầu máy” đưa con tàu tiến lên phía trước.

Nhà lãnh đạo tài năng nhưng không kết hợp với người điều hành- kết quả không gì khác hơn là đưa công ty dần đến tình trạng hỗn loạn, thậm chí khủng hoảng. Vấn đề ở chỗ, công ty càng lớn sẽ càng có nhiều người điều hành, công ty sẽ trở nên kém năng động, chậm chạp, ì ạch và có khuynh hướng muốn giữ status quo (giữ nguyên trạng).

Đa số các tập đoàn lớn ở Mỹ mà tôi có dịp nghiên cứu qua đều bị sa vào tình trạng quá nhiều người điều hành, trong khi lại rất thiếu người có tư chất lãnh đạo. Khi trong công ty thiếu vắng nhà lãnh đạo, công ty sẽ không có gì thay đổi.

Chỉ đến lúc người ta nhận thức được yêu cầu phải thích nghi với hoàn cảnh mới, đa số công ty lâm vào tình trạng khó khăn, lúng túng, bởi vì họ chỉ biết đổi mới theo những cách … đã cũ, với người điều hành cũ chỉ quen giải quyết những chuyện thường nhật. Tuy nhiên, dù có cố gắng bao nhiêu, người ta cũng không đạt được kết quả mong muốn. Cuối cùng, nhiều công ty lớn đánh mất thế mạnh của mình trên thị trường, thậm chí đi đến suy thoái chỉ vì không thích ứng kịp với thời thế thay đổi từng ngày.

Từ trì trệ đến đổi mới

MB: Theo ông, những công ty nhỏ có cần đến nhà lãnh đạo tài năng không?

J.C.: Công ty nhỏ rất khó tồn tại nếu không có một nhà lãnh đạo thực thụ, bởi vì họ luôn có nhiều đối thủ cạnh tranh, ngoài ra họ lại thường thiếu vốn kinh doanh. Nhưng mặt khác, những công ty nhỏ lại có lợi thế là rất dễ chuyển hướng khi cần thiết.

MB: Và họ luôn muốn trở thành doanh nghiệp lớn, vì thế họ sẵn sàng thay đổi…

J.C.: Đúng là như vậy. Chính vì thế, công ty nhỏ có khả năng đổi mới nhanh hơn, ít gặp rắc rối hơn. Quá trình này từng bước xây dựng nên tư chất lãnh đạo, nhân tố thiết yếu đối với cấp quản lý và điều hành ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Tuy nhiên, một trong những hậu quả không tránh khỏi của sự lớn mạnh này là việc thay người điều hành có những ý tưởng độc đáo, có tầm nhìn chiến lược và có khả năng khích lệ đội ngũ quản lý.

Thông thường, đây là những người biết thể hiện bản thân, tỏ ra nổi bật giữa những nhân viên đồng cấp, xứng đáng để được đề cử lên cấp cao hơn. Họ bắt đầu điều hành một công ty nhỏ theo cách họ vẫn áp dụng khi điều hành phòng ban của mình.

Công việc kinh doanh đi dần vào ổn định, nhưng không thể phát triển thêm và không đòi hỏi sự cải tổ. Lúc đó, công ty sẽ bị đe doạ bởi sự trì trệ và xuống dốc. Nhưng nếu có thể thu hút được những người có khả năng và tư chất lãnh đạo, công ty sẽ tránh được tình trạng “dậm chân tại chỗ”.

MB: Ông có thể cho ví dụ về những công ty đã trải qua tiến trình suy thoái và vươn lên phát triển? .

J.C.: Tôi xin nêu ví dụ về IBM. Công ty này từng đi đầu trong lĩnh vực công nghệ máy tính từ thời mà còn ít người hiểu biết và quan tâm đến máy tính. Thomas Watson là nhà lãnh đạo tài ba. Ông đã xây dựng được một phong cách văn hoá riêng cho công ty, trong đó thể hiện cả những phẩm chất của chính con người ông: lao động nhiệt tình, khiêm tốn, trung thực, biết tôn trọng và có mối quan hệ hoàn hảo với đối tác.

Ở thời kỳ đầu phát triển, IBM lớn mạnh được là nhờ biết làm nhiều việc theo cách riêng của mình, chứ không chịu rập khuôn theo cách cũ. Tuy nhiên, khi đã đạt được những thành công đáng kể, công ty ngày càng phải đối mặt với nhiều vấn đề.

Sau việc người sáng lập IBM từ chức và công ty được chuyển giao cho người con trai, doanh nghiệp này bắt đầu chuỗi ngày đen tối. Watson- con thừa kế cả một vương quốc máy tính, nhưng vương quốc đó, tiếc thay, đã không còn khả năng hoạt động hiệu quả như trong thời kỳ người cha lãnh đạo. Nhân viên ở đó không cảm thấy cần phải thay đổi, họ nghĩ rằng công việc kinh doanh rồi sẽ tự thoát ra khỏi “đám mây đen”.

Watson- con tiến hành hàng loạt cải tổ quan trọng ở IBM và đưa ra hàng loạt sản phẩm mới hay sản phẩm được cải tiến cho phù hợp với thị trường. Tuy nhiên, công ty chỉ có những người điều hành chứ không có nhà lãnh đạo, trong khi những thay đổi và cải cách chỉ thích ứng trong một thời hạn nào đó.

 Vào năm 1976, trong một gara cũ ở California, cậu sinh viên Steve Jobs cùng mấy người bạn đã sáng chế ra chiếc máy tính đầu tiên vừa nhỏ vừa tiện sử dụng. Còn IBM vẫn không chịu thay đổi, vẫn làm ra những chiếc máy to lớn, đắt tiền và … không ai mua.

Đây đúng là thời kỳ khủng hoảng của IBM. Những người đứng đầu quyết tâm vượt qua những năm tháng khó khăn này bằng cách mời một nhà lãnh đạo “từ bên ngoài”- Lu Herstner, người sau đó đã vực dậy hai nhà máy của IBM.

MB: Theo ông, công ty nào mạnh hơn- IBM hay Apple?

J.C.: Hai công ty đó chọn hai đường lối phát triển khác nhau. IBM hiểu rằng, công ty không đủ tiềm lực để chiến thắng trong cuộc chạy đua về sản phẩm và do đó, công ty quyết định chuyển hướng sang dịch vụ. Đây là doanh nghiệp tốt nhất trong việc trợ giúp khách hàng sử dụng sản phẩm. Còn Apple lại chinh phục thị trường bằng những sản phẩm tiên tiến nhất.

Chính Lu Herstner cũng nhận thức được rằng IBM không thể cạnh tranh với Apple. Quan trọng hơn, Lu hiểu là IBM không thể cạnh tranh được với cả Dell. Ông chủ của Dell, Michael Dell, đã cải tổ kinh doanh và đưa sơ đồ này đạt đến mức hoàn thiện. Ông để cho mọi người có cơ hội tự mình đặt mua những chiếc máy tính giá rẻ theo nhu cầu cá nhân. Ý tưởng và việc làm này sau đó đã tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong công nghiệp máy tính.

Cả hai công ty đều dẫn đầu trong lĩnh vực của mình. Quan trọng hơn cả là họ đạt được điều đó trước tiên là do biết hướng về phía trước, nhờ họ có những nhà lãnh đạo biết quyết đoán hành động theo cách riêng của mình.

Thời thế tạo anh hùng, hay khủng hoảng làm nên nhà lãnh đạo

MB: Những phẩm chất của nhà lãnh đạo từ đâu mà có- do bẩm sinh hay do xuất hiện trong những hoàn cảnh nhất định như một phản ứng lại đòi hỏi từ bên ngoài?

J.C.: Tôi không biết. Có thể đây là một khả năng di truyền cộng với những ấn tượng từ hồi còn nhỏ, sự ảnh hưởng của người lớn đã giúp trẻ phát triển tư chất lãnh đạo. Nhưng cũng không loại trừ khả năng những đặc điểm này xuất hiện do hoàn cảnh.

MB: Theo ông, những khác biệt văn hoá có ảnh hưởng đến sự hình thành tư chất lãnh đạo không?

J.C.: Có một số nét văn hoá thực sự có ảnh hưởng đến những phẩm chất của nhà lãnh đạo hơn những yếu tố khác. Nhưng biên giới quốc gia ngày nay không còn hạn chế được sự giao thoa giữa các nền văn hoá. Các nền văn hoá đang có sự thay đổi lớn và thậm chí có thể xuất hiện những giai đoạn khủng hoảng văn hoá.

Kinh doanh ngày nay cũng không còn phụ thuộc vào sự khác biệt văn hoá nữa. Matsushita bắt tay xây dựng công ty từ những năm 1950 khi ông còn chưa biết thể hiện những nét văn hoá truyền thống trong tác phong lãnh đạo của mình.

Ở đây tồn tại một nghịch lý: lúc đó chính là thời gian Nhật bản đang chìm trong cơn khủng hoảng trầm trọng sau thế chiến thứ II, nhưng lại chính là thời kỳ mang lại cho ông những vận hội lớn.

 Nếu xã hội ngày đó ổn định và mọi việc đều phát triển tốt đẹp như cần phải có, chắc có lẽ sẽ không ai biết đến Panasonic và nhà lãnh đạo tài ba của nó- Matsushita.

MB: Ông có thể nêu vài phẩm chất cần phải có ở nhà lãnh đạo thực thụ?

Nhà lãnh đạo không thể là kẻ ích kỷ. Họ không thể chỉ hành động vì bản thân với mục tiêu vinh danh cá nhân và thu lợi cho riêng mình. Mối quan tâm của họ không phải là thu lợi nhuận tối đa. Họ biết hướng đến việc phải làm sao để có thể mang lại lợi ích thực sự cho doanh nghiệp mình.

Biết chịu trách nhiệm cũng là một yêu cầu cần có ở nhà lãnh đạo. Theo tôi, nhà lãnh đạo không thể là người chỉ biết nói những lời có cánh. Ông phải biết lãnh đạo công ty và tổ chức.

Đó là những tổ chức khác nhau nhưng điểm khác biệt không lớn lắm. Về cơ bản, điều quan mà nhà lãnh đạo cần phải có là sự hiểu biết sâu sắc về tâm lý và bản chất con người, cũng như luôn mong muốn mang đến những thay đổi vì phúc lợi xã hội và hạnh phúc con người.

Hãy xem thêm những công việc đang tuyển sau đây:

Truy cập để xem nhiều hơn tại MangViecLam.com – Kết Nối Sự Nghiệp, Tuyển Dụng, Kiếm Tìm Việc Nhanh 24H
Hotline: (08) 2222 2236 / (08) 2266 3636 / (08) 2268 3636

Cùng Danh Mục:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *